التخـطـيـط للمنـظـمات غـير الـربـحيـة

 

 

 

هل تـريـد الأن وضـع خـطـة عـمل لمنـظـمتـك غـير الـربـحيـة ؟

الخطة هي خريطة لتحسين مهمتك

لقد كانت مؤسستك غير الربحية تزوّد ( او تقدم ) لعدد من السنوات خدمات, ومع ذلك النمو الذي توقعته ( قبل إنطلاق مؤسستك بالعمل ) لم يتحقق بعد, أو لنقل :

أن مؤسستك بدأت حديثاً وأن لديك هيئة صغيرة من المشرفين وأن لديك رسالة :

فماذا الآن ؟

 كل مؤسسة تدرك بأنها يجب أن تتطور أو تصبح شيئاً مختلفاً مما هي عليه اليوم.

فماذا تفعل؟ 

ضعْ خطة عمل, واكتبها وكنْ جديراً بالإلتزام بها ، وأول الملتزمين بها .

 خطة إستراتيجية

قد يجادل البعض أن المؤسسات غير ربحية الحديثة كان يجب عليها أن تخطط قبل أن تبدأ, ولكن الكثير من المؤسسات لا تفعل ذلك – على الأقل ليس على الورق . إن اتخاذ القرار لبدء عمل غير ربحي يشمل الكثير من الاعتبارات الضرورية لعمل خطة رسمية ونقل هذه الأفكار من رأسك إلى الورق ضروري جداً .

أما المؤسسات الغير ربحية الموجودة, يلزمها خطة استراتيجية تشمل خريطة للمدى البعيد حول كيفية الانتقال من الوضع الحالي إلى الوضع الذي تريد أن تصل إليه. ولأن الخطة الاستراتيجية تشمل الفعاليات على مدى عدة سنوات, فيجب أن يتم تعديلها مع مرور الوقت لأنه قد يكون فيها افتراضات تجعل من المستحيل تحقيقها .

الخطة الإستراتيجية يجب أن تكون لمدة 3 سنوات أو أكثر ويجب أيضا أن تحتوي العناصر التالية : 

1. بيان الرسالة :

 وهي السبب الذي لأجله أنشأت مؤسسة غير الربحية وهي تصف أيضاً ما الأعمال التي تقوم بها.

2. بيان الرؤية :

 وهي تمثل ما تأمل أن تكونه في المستقبل, وهذا البيان يمثل الحافز لهيئة المشرفين وللطاقم والمتطوعين والمتبرعين .

3. بيان القيم الأساسية لتنفيذ عمليات المؤسسة :

القيم التي على أساسها ستنفذ المؤسسة عملياتها ومع أنه قد يكون هدفك نبيل ورؤيتك أصلية إلا أنه :

كيف تحقق ذلك أمر مهم أيضاً لأنه عادة ما يكشف نوعية مؤسستك.  ويطلق البعض على تلك القيم الأساسية لتنفيذ عمليات المؤسسة أسم السياسات والقواعد في الوقت الذي :

السياسات هي مباديء ومفاهيم تضعها الادارة العليا ، لتهتدي بها الادارة الوسطى عند وضع خططها ، والمدراء عند اتخاذ قرارتهم ، فالسياسات هي الاطار العام لجميع التصرفات .

بينما القواعد :

هي تعليمات توضح مايجب القيام به ، ومايجب الامتناع عنه من الاعمال .

4. بيان الخدمات :

والمشاكـل التي سوف تحلها يساعدك في ترقيه عملك وجعله جذاباً للمتبرعين الذين يرغبون بالمساعدة.

تقييماً ووصفاً :

تقييم ووصف للحاجات التي تأمل أن تسددها من خلال عملك الغير ربحي فعملية تحديد الحاجات والمشاكـل التي سوف تحلها يساعدك في ترقيه عملك وجعله جذاباً للمتبرعين الذين يرغبون بالمساعدة.

5. بيان الأهداف :

أهدافك ... مـاهـي ؟

فعندما تحاول أن تسدد حاجات المجتمع أو حل مشاكله يجب أن تعين :

ما هو الحد الذي تأمل أن تصل إليه في عملك ؟

6. بيان حالة المؤسسة في الوقت الحاضر :

وصف لحالة المؤسسة وما هي عليه ( تقييم للمؤسسة )

فلكي تعرف أين أنت ذاهب يجب عليك أن تعرف أين أنت الآن.

فالتقييم يكشف نقاط القوة ونقاط الضعف في مؤسستك وبالتالي تستطيع التركيز على مجالات معينة لتحسينها.

7. بيان الاستراتيجيات :

الاستراتيجيات التي ستستخدمها لتحقيق الأهداف الموصفة أعلاه لتحقيق الرؤية التي تريد المؤسسة أن تصل إليها فهذه الاستراتيجية تعبر عن الوسائل التي ستستخدمها مع الأخذ بعين الاعتبار الالتزام بالقيم التي تملكها.

وعلى الرغم من أن الخطة الاستراتيجية طويلة المدى مهمة, إلا أنها يجب :

- أن تنقسم إلى أقسام محددة ( زمنياً )

- وقابلة للتحقيق ( عملية )

- وقابلة للقياس ( بوصف الأهداف من ناحيتي الكم والكيف )

وذلك من أجل الفعالية والتوفير .

فمن السهل أن تحلم ( وعادة ما يكون هنا هو أساس الخطة الاستراتيجية ) إلا أنه أصعب بكثير أن تواجه الحقيقة ( التي تنفذ عادة من خلال خطة سنوية ) .

الخطة السنوية :

لماذا الخطة السنوية ؟

الأشياء تتغير مع الزمن, والسنة هي فترة زمنية معقولة لا يجب أن يكون فيها ( غالباً ) تغيرات مهمة مفاجئة تؤثر على المؤسسة.

الخطة السنوية تكون صعبة !!

لـمـاذا ؟

لأنها تتطرق الى أهداف محددة وهذه الأهداف يتم تحقيقها من خلال أعمال تتوجب وضع مسؤولية محددة على :

1- أعضاء الطاقم

2- والمتطوعين

ويتم تقسيم الطاقم والمتطوعين من خلال مدى تحقيق أعمالهم للأهداف المتوقعة في سبيل تحقيق الأهداف العامة للمؤسسة.

توضع الكثير من الخطط الاستراتيجية على الرف لمجرد أن المؤسسة تفشل في تعين المسؤوليات بشكل كافي, أو جعل الطاقم ملتزماً بتحقيق أهداف الأعمال الصغيرة ( المقسمة ) من خلال الخطة السنوية.

تمتلك المؤسسات الجديدة فرصة أفضل للالتزام بالخطة وذلك أكثر من المؤسسات الموجودة لأن :

التغيير في المؤسسة صعب كما أن العاملين والمتطوعين يصبحون معتادين على ( الوسائل ) والأعمال المطلوبة منهم.

منْ أيـنْ يـبـدأ التـغـيـيـر ؟

فالتغير الحقيقي يبدأ من الأعلى من هيئة المشرفين إلى المشرف التنفيذي ثم إلى المدير المباشر فإذا لم يحدث هذا فلن يتدفق التغير إلى الأسفل نحو العاملين والمتطوعين ( فالمتبرعين والممولين والمتفاعلين ) .

يجب أن يكون التخطيط عملية شاملة :

( بأن ) تستمد مدخلاتها من كل شخص شارك داخل أو خارج المؤسسة. كلما زاد انخراط الناس في ( التخطيط او ) العمل، يزداد لديهم حس المسؤولية ويصبحون أكثر قابلية للتغير. وعلى الرغم من أن التغيير قد يسبب الخوف إلا أنه يمكن أن يخلق روحا جديدة وحماس للعمل في المؤسسة. كثيراً ما يكتشف الناس أن حماسهم للعمل يجعلهم يشعرون بإشباع وإرضاء أكبر في عملهم لذلك ابدأ مباشرة بخطتك الجديدة أو نفض الغبار عن تلك الموجودة على الرف. واطلب من الناس أن ينغمسوا وينخرطوا في عملهم ووزع عليهم المسؤوليات ومن ثم استمتع بإحياء مؤسستك غير الربحية مرة أخرى وبالتقدم والتطور أيضا في مهامها.

المصدر : بتصرف من : www.ngoce.org

 

مواضيع ذات علاقة:

 

علم قراءة المستقبل :علم المستقبل قراءة في ضرورة التأسيس

دعوة للمصالحة مع المؤسسات : على طريق مأسسة المؤسسات

لنبدأ من الأسرة : نحو مأسسة الأسرة

المأسسة طريق الى النجـــاح و النجـــاح تعـلّم من الفاشلين!!!

هل تبحث عن مساعد لمأسسة التخطيط الاستراتيجي في مؤسستك ؟

المأسسـة ضرورية في كل خطوة : نقد وثيقة حكومية أردنية مثالا

مأسسـة التـنـظيم !!

وجهة نـظر : مأسـسـة الحسينيات

إندماج مؤسساتنا خيارإسترتيجي لا مفـرّ منه